Zuckerbrot, Peitsche oder weder noch?

Zuckerbrot, Peitsche oder weder noch?
Zuckerbrot, Peitsche oder weder noch?

Was Menschen wirklich motiviert

 von Barbara Haag, kopfarbeit *

 

Menschen unterscheiden sich in dem, was sie antreibt. Die moderne Verhaltenspsychologie kann dabei helfen, die inneren Antreiber herauszufinden. Sind die Motive klar definiert, profitieren alle: Unternehmen, weil motivierte Mitarbeiter engagierter und leistungsfähiger sind.

Personalverantwortliche, weil passgenaue Entwicklungsmaßnahmen möglich werden. Und nicht zuletzt die Mitarbeiter, die sich wertgeschätzt fühlen, weil sie genau so angesprochen und eingesetzt werden, wie es ihrer Persönlichkeit entspricht.

 

Motivation ist Chefsache!

Bei Führungskräften ist – unabhängig von deren Erfahrung – die Unsicherheit jedoch groß.

Was motiviert Mitarbeiter wirklich? Geld? Dienstwagen? Flüge in der Business-Class? Familienfreundliche Arbeitszeiten? Lob?

Alles zusammen oder vielleicht keiner der genannten Punkte?

Pauschal und 100%ig lässt sich das nicht sagen!

Denn so unterschiedlich Menschen sind, so unterschiedlich ist auch die Art und Weise, wie sie motiviert werden können.

 

 Ein kurze Einführung in die Motivlehre

 

Der US-Verhaltensforscher David McClelland unterschied die Motive Macht, Leistung und Freundschaft/Zugehörigkeit. Eine dieser drei Triebfedern oder eine Mischung daraus treibt jeden Menschen an. Das Streben nach Geld und Prestige (Macht) oder Wissen und Perfektion (Leistung) sind nur Unterkategorien dieser drei Größen. Um dieses als Motivlehre bekannte Konzept rankt sich in der Führungspraxis so mancher Irrtum. Motive werden oft als „erlernbare“ Verhaltensäußerungen eingestuft, was falsch ist. Motive sind fest im Persönlichkeitsprofil verankert und bedingen Verhaltensmuster. Ein freundschaftsmotivierter Mensch wird beispielsweise gut ausgleichen und vermitteln können, sich aber schwer tun, unpopuläre Entscheidungen zu vermitteln. Machtmotivierte Menschen mögen entschluss- und handlungskräftiger und somit herausragende Manager sein, aber möglicherweise berechtigte fachliche Einwände ignorieren. „Leistung“, für viele Menschen ein positiv besetzter Begriff, erzeugt als Motiv gewissenhafte, gründliche Persönlichkeitstypen, die bestmögliche Resultate anstreben, sich jedoch mitunter im Detail „verzetteln“ und sich (zu) wenig Zeit für Zwischenmenschliches nehmen. Wichtig ist zu erkennen, dass es keine „guten“ oder „schlechten“ Motive gibt und kein Motivtyp NUR Stärken oder NUR Schwächen hat. Jedes der drei Hauptmotive bedingt ein bestimmtes Stärken/Schwächen-Profil, das als Handlungsleitfaden für Führungsaufgaben und Entwicklungsmaßnahmen herangezogen werden kann.

 

 

 

Vom Motiv zur Motivation – was nützen Motive in der Praxis?

 

Leider lassen sich Motive nicht unmittelbar messen. Ihre Existenz lässt sich jedoch indirekt nachweisen: Werden die Motive eines Menschen im Rahmen einer Aufgabenstellung angesprochen, so führt dies zur Ausschüttung von Endorphinen. Aufgaben, die unserer Persönlichkeit entsprechen, machen also glücklich. Das passt zu der Tatsache, dass Erschöpfungszustände - wie Burnout - in vielen Fällen nicht aus einer sehr hohen Arbeitsbelastung resultieren, sondern aus dem Gefühl, sich selbst verleugnen zu müssen und Arbeiten auszuführen, die als nicht erfüllend erlebt werden und in denen die eigenen Stärken nicht oder nur ungenügend eingesetzt werden können. Je optimaler also das Motivprofil eines Menschen angesprochen wird, desto motivierter wird er arbeiten, und desto weniger läuft er Gefahr, Leistungseinbrüche und Erschöpfung zu erleiden. Das funktioniert übrigens ganz ohne Incentives, Privilegien oder Gehaltszulagen, die sowieso nur sehr kurzfristig helfen, wenn aufgrund einer schlechten Passung von Persönlichkeit und Job ständige Frustration vorherrscht.

 

 

 

Persönlichkeit und Aufgaben aufeinander abstimmen

 

Kennen Unternehmen und Führungskräfte den jeweiligen Motiv-Typ, wissen sie grundsätzlich, unter welchen Bedingungen die Mitarbeiter zufrieden und leistungsstark sind. Im zweiten Schritt geht es darum, Aufgabenprofile zu ermitteln und sich zu fragen, welchem Typ welche Aufgabe am besten entspricht. Folgende von den Motiven der Mitarbeiter abgeleitete Fragen sind dabei hilfreich:

 

 

 

· Bietet die Aufgabe Raum für eigene Entscheidungen?

 

· Erfordert die Aufgabe sorgfältige Detailarbeit und die Einarbeitung in Fachwissen?

 

· Werden Feingefühl und Kontinuität im Umgang mit Menschen – etwa Kunden oder Partnern – benötigt?

 

 

 

Im Idealfall lassen sich Persönlichkeit und Aufgabe so optimal aufeinander abstimmen. In der Unternehmenspraxis jedoch ist eine exakte Passung oft nicht möglich – mit Ausnahme einer Neueinstellung. Beispiel: Ein Unternehmen benötigt die Expertise eines Leistungsmotivierten an der Spitze einer Abteilung. Diesem Mitarbeiter wird es jedoch nicht leicht fallen, zu delegieren und typische Führungsaufgaben wahrzunehmen. Viel lieber würde er weiterhin seiner ergebnisorientierten Fachaufgabe nachgehen. Neben unterstützenden Maßnahmen (Coaching u. a.), sollte in jedem Fall dafür gesorgt werden, dass der Mitarbeiter (zumindest zu Beginn seiner neuen Aufgabe) einige der ihn am stärksten motivierenden Fachaufgaben weiterhin ausführen kann. Einem wettbewerbsmotivierten Mitarbeiter ohne Entscheiderposition kann beispielsweise die Leitung innerbetrieblicher Ausschüsse oder Arbeitsgruppen übertragen werden. Er wird dort vermutlich effizient sein und seinen Durchsetzungswillen weniger in unpassenden Situationen – etwa gegenüber gleichgestellten Kollegen – „austoben“.

 

 

 

Bedeuten die Erkenntnisse aus der Motivlehre, dass fehlende Deckungsgleichheit zwischen „Mensch und Mission“ zum Scheitern des Arbeitsverhältnisses führen muss? Nicht zwangsläufig, aber das Risiko für Konflikte, Burn- oder Bore-out, Leistungstiefs und krankheitsbedingte Ausfälle ist natürlich erhöht. Motive sind eine starke Kraft, die kaum durch Willenskraft beeinflusst werden können und sich auf die eine oder andere Art ihren Weg bahnen werden. Das ist übrigens auch gut so, denn das dauernde Ankämpfen gegen die eigenen Bedürfnisse und Antreiber ist aus psychologischer Sicht nicht gesund.

 


Wer Menschen motivieren soll, muss deren Motive kennen. Die inneren Antreiber und deren Wirkungsweise bieten Unternehmen und Personalverantwortlichen eine wichtige Entscheidungsgrundlage für Neueinstellungen, Änderungen des Aufgabenbereichs, Entwicklungsangebote oder Fortbildungen. Vor allem aber schaffen sie die Grundlage für eine hohe Identifikation und Motivation der Mitarbeiter und sichern so den langfristigen (anstatt auf kurzfristige, meist schnell verpuffende Anreize zu setzen) Erfolg für alle.

 

* Barbara Haag leitet das von ihr gegründete Beratungsinstitut kopfarbeit. Als Managementtrainerin und Businesscoach betreut sie zusammen mit einem Netzwerk aus 30 Trainern deutschlandweit Fach- und Führungskräfte. Sie ist Urheberin wissenschaftlich fundierter und in zahlreichen Unternehmen implementierter PE-Programme. Neben dem von ihr entwickelten onlinebasierten Potenzialtool aHead floss ihre Arbeit um die Motivlehre auch in den Ratgeber „Authentische Karriereplanung“ ein. (www.kopfarbeit.org)

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